D’un point de vue réglementaire, les RPS englobent l’exposition des salariés d’une entreprise à des dangers qui portent atteinte de façon temporaire ou durable à leur santé psychique et mentale mais aussi à leur santé physique.
La complexité des RPS réside dans le fait qu’ils apparaissent comme la combinaison d’un grand nombre de variables dans l’environnement interne mais aussi externe à l’entreprise.
Des variables individuelles: perte de sens, problèmes relationnels, épuisement, etc.
Des variables collectives: problèmes managériaux, objectifs vécus comme impossibles à atteindre, etc.
Des variables organisationnelles: réorganisation, PSE, problèmes de communication, etc.
Des crises majeures: sanitaires, économiques, politiques, sociales, guerres, etc.
Des crises personnelles: vie familiale, etc.
La gestion des RPS dans une entreprise influe directement sur son climat social qui, lui-même, impacte sa productivité : un bon climat social est un facteur déterminant de la vie de l’entreprise. En France, 45% des salariés sont prêts à quitter leur entreprise si l’ambiance de travail est mauvaise.
Car une mauvaise ambiance entraine de la démotivation : elle est source de conflits entre les salariés (ou avec leur hiérarchie) et perturbe la communication horizontale et verticale. C’est alors que le stress et le mal-être s’installent. L’absentéisme augmente, l’image de l’entreprise en est impactée, des difficultés de recrutement apparaissent, un fort turn-over se met en place, etc. C’est un cercle vicieux dont il est difficile de sortir.
L’enquête des agences pour le travail de l’union européenne révèle en 2017 que les risques psychosociaux au travail représentent entre 50 et 60% des journées de travail perdu. En France, on estime que la souffrance au travail représente environ 5% du PIB, (le risque est évalué à 1 homme sur 5 et 1 femme sur 3, selon le plus souvent le même processus) :
Un épuisement professionnel (qui englobe aussi souvent un épuisement émotionnel), avec un net appauvrissement des ressources émotionnelles et une difficulté de lien avec l’autre.
Des sentiments négatifs envers soi-même et envers les autres et une déshumanisation progressive de la relation.
Une forte diminution de l’efficacité professionnelle et de la performance.
La vie des entreprises est soumise elle-même à de fortes pressions et secousses : difficultés à faire face à une forte concurrence, lutte sur les prix face à des pays moins chers, chute des prix, niveau d’activité économique variable, crise économique et sociale, etc.
Dans ce contexte mouvant et instable, on note une certaine difficulté à stabiliser une stratégie claire, des risques de marché importants, une difficulté à se projeter à long terme due à la mouvance des marchés, le risque de ne pas atteindre les objectifs, etc.
Ils sont fortement impactés par ce contexte difficile et sous pression car ils sont tenus, de par leur position de pilote, à ne pas livrer leurs difficultés, ni en externe pour ne pas exposer l’entreprise, ni en interne pour des raisons de confidentialité et pour éviter de déstabiliser le personnel.
La souffrance au travail et le stress des dirigeants sont d’ailleurs importants et trop peu traités car ils ont de réelles difficultés à oser demander de l’aide.
La pression « redescend » sur les salariés, à laquelle s’ajoute celle propre à chacun et à chaque équipe : il y a une perte de sens du travail pour un certain nombre d’entre eux, pour qui il est difficile de comprendre les orientations de l’entreprise.
Ces difficultés affectent le management, la cohérence des équipes, la communication : manque d’alignement, incompréhension, manque de reconnaissance, sentiment d’être maltraités… et victimisation bien souvent.