Les RPS
De quoi parle-t-on ?
Les risques psychosociaux correspondent à des situations de travail où peuvent être présents :
- Du stress
- Des violences internes
- Des violences externes
Ces risques peuvent être induits par l’activité elle-même ou générés par l’organisation et les relations de travail. On les appelle « psychosociaux » car ils sont au croisement entre des situations de travail et des individus : c’est ce qui fait leur complexité.
Les 6 familles de facteurs Gollac
Les facteurs de risque sont les causes liées aux conditions de travail, aux facteurs organisationnels et aux rapports sociaux, pouvant avoir un impact sur la santé physique, mentale ou sociale du salarié. Les RPS apparaissent lorsque ces facteurs de risque se répètent et/ou s’accumulent, et qu’il n’y a pas assez de facteurs de protection pour y faire face.
Il peuvent être catégorisés en 6 familles :
- L’intensité et le temps de travail : tout ce qui concerne la quantité et la complexité du travail, la pression temporelle et l’équilibre vie pro/perso.
- Les exigences émotionnelles : toutes les situations qui vont provoquer des émotions à gérer/maitriser (tensions avec le public, être en contact avec de la souffrance, devoir cacher ses émotions, etc.).
- L’autonomie : tout ce qui concerne la marge de manœuvre, la possibilité de se former, la participation au changement ou encore la prévisibilité de la charge de travail.
- Les relations au travail : tout ce qui est en lien avec la qualité du collectif et du management, la présence de tension en interne ou encore la reconnaissance des efforts.
- Les conflits de valeur : la cohérence avec les valeurs personnelles du salarié, l’utilité et le sens du travail, avoir les ressources pour faire un travail de qualité.
- L’insécurité socio-économique : tout ce qui est en lien avec les incertitudes liées à l’emploi, aux salaires, à la carrière ou encore à la situation de l’entreprise.
Pourquoi investir dans
La prévention des RPS
Une mauvaise gestion des RPS impacte la productivité, l’image et le climat social d’une entreprise...
La gestion des RPS dans une entreprise influe directement sur son climat social qui, lui-même, impacte sa productivité : un bon climat social est un facteur déterminant de la vie de l’entreprise. En France, 45% des salariés sont prêts à quitter leur entreprise si l’ambiance de travail est mauvaise.
Car une mauvaise ambiance entraine de la démotivation : elle est source de conflits entre les salariés (ou avec leur hiérarchie) et perturbe la communication horizontale et verticale. C’est alors que le stress et le mal-être s’installent. L’absentéisme augmente, l’image de l’entreprise en est impactée, des difficultés de recrutement apparaissent, un fort turn-over se met en place, etc. C’est un cercle vicieux dont il est difficile de sortir.
....conduisant à l’apparition d’une souffrance au travail qui représente un coût humain et financier important
L’enquête des agences pour le travail de l’union européenne révèle en 2017 que les risques psychosociaux au travail représentent entre 50 et 60% des journées de travail perdu. En France, on estime que la souffrance au travail représente environ 8% du PIB, (le risque est évalué à 1 homme sur 5 et 1 femme sur 3, selon le plus souvent le même processus) :
Un épuisement professionnel (qui englobe aussi souvent un épuisement émotionnel), avec un net appauvrissement des ressources émotionnelles et une difficulté de lien avec l’autre.
Des sentiments négatifs envers soi-même et envers les autres et une déshumanisation progressive de la relation.
Une forte diminution de l’efficacité professionnelle et de la performance.
Pourquoi la souffrance
Ne cesse d'augmenter
Du côté des entreprises
La vie des entreprises est soumise elle-même à de fortes pressions et incertitudes : difficultés à faire face à une forte concurrence, lutte des prix face à des pays moins chers, niveau d’activité économique variable, crise économique et sociale, etc.
Dans ce contexte mouvant et instable, on note une certaine difficulté à stabiliser une stratégie claire, des risques de marché importants, une difficulté à se projeter à long terme due cette mouvance des marchés, le risque de ne pas atteindre les objectifs, etc.
Du côté des dirigeants
Ils sont fortement impactés et sous pression par ce contexte difficile car ils sont tenus, de par leur position de pilote, à ne pas livrer leurs difficultés : ni en externe pour ne pas exposer l’entreprise, ni en interne pour des raisons de confidentialité et pour éviter de déstabiliser le personnel.
La souffrance au travail et le stress des dirigeants sont d’ailleurs très importants et trop peu traités : ce sujet semble encore tabou car ils éprouvent de réelles difficultés à oser demander de l’aide.
Du côté des salariés
Toute cette pression et cette instabilité « redescend » sur les salariés, auxquelles s’ajoute celle propre à chacun et à chaque équipe : il y a une perte de sens du travail pour un certain nombre d’entre eux, pour qui il est difficile de comprendre les orientations de l’entreprise.
Ces difficultés affectent le management, la cohérence des équipes, la communication : manque d’alignement, incompréhension, manque de reconnaissance, sentiment d’être maltraités… et victimisation bien souvent.
